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近期发现一个问题，那就是老板和高层管理者都非常欢迎工厂做降本增效，但基层员工是比较反感的，这让我很诧异。因为扬智咨询辅导这么多企业，一线员工都是积极支持的，那为什么其它企业会出现一线员工反感，甚至是对抗呢？这到底是怎么回事？
通过了解，发现大家都反馈出几个共性问题，这实际上体现了很多企业做降本增效的“几个误区”，今天就来展开谈一下。
1.只是简单“增加工作时间”
很多企业老板和管理者因为对管理方法掌握太少，于是当企业面对经营压力的时候，往往选择走捷径，以为让员工加班就能创造更多劳动成果，从而带来更多企业收益。其实不然，这样的做法只能让员工更加反感，你看到的加班其实只是在做给你看，内心也许已经骂人千百遍，这样的做法显然要不得，甚至会长期带来不良影响。
2.只是一味“降工资降福利”
最不赞成通过降员工工资和福利来提高企业盈利的，这是搬起石头砸自己的脚。我们要明白，企业的各项工作运营，都是靠各岗位员工来完成的，而每个人的预期都是工资和福利不断上涨（这是必须的），最近美国三大汽车巨头工人大罢工其实也是在警醒我们，降本增效的方向一定不能走偏。
3.以为就是粗暴的“裁员”
很多一线员工一提起“降本增效”，就联想到企业裁员，这好像几乎可以画等号，这显然是不对的，甚至是大错特错。裁员，是很多企业在面临经营困境时习惯的做法，但这并不是降本增效。看看丰田，把员工终身雇佣，甚至代代相传，他们如何做到的？精益管理提升才是最有效的降本增效手段。
4.大多企业“流于形式”
之所以很多一线员工对“降本增效”如此反感，确实因为我们很多企业在推行一些改革、改善的时候方法不对、方式不对，从而导致很多的事情流于形式，没有对企业真正持续产生价值，更没有真正给员工带来方便。比如5S，就是打扫卫生；比如目视化，就是墙上贴一些口号；还比如班会，就是个人发号施令，整天责骂员工，这样你说行不行？
5.大多管理者“没有方法”
我们常说，降本增效就是要用好精益管理，精益管理其实就是科学管理的核心部分。但大多数管理者没有经过系统的学习和训练，更没有掌握一些实用和专用的改善工具，你说他怎么能带领大家做改善？又如何去让工厂降本增效？管理者的认知和改善能力，也就决定了企业现场的管理水平。
6.没有让员工真正理解
无独有偶，很多改善推行失败的一个共性原因，就是员工没有真正理解改善的意义和价值，这个责任肯定在于老板和管理者。其实就是一个动员和思想统一，在任何的变革之前，一定先要把大家的思想尽量统一，这样才能心往一处想，劲往一处使，否则就会有各种不理解、反感、阻碍......
7.没有给员工带来真正方便
这个好理解，就是工厂改善归改善，但员工感觉不到改善给他们带来的积极变化，只是感觉增加了很多工作量，增加了很多工作时间，这显然违背了改善的初衷。所以，我们每一个改善、每一次改善活动，都要思考如何体现出改善的价值，让工厂质量、成本、交期更优，让工人环境更好、操作更方便、收益还更高，这才是真正的有效改善。
8.没有形成系统持续改善
很多企业的改善活动就是一阵风，不管搞5S还是班会，不管是班组建设还是效率提升，不管是TPM还是TQM。我们经常说，企业运行是一个系统，运营管理是一个系统，各部门是一个系统，其实改善也是一个系统，能否持续改善就是检验我们是否建立有效系统的关键，否则就是一场运动，劳民伤财。
9.没有持续培育改善人才
人是一切的根本，这也是为什么丰田特别强调“以人为本”的原因。要实现上面说的持续改善，除了建立改善系统，另一个核心就是持续培育改善人才，甚至是梯队人才，让我们在大大小小的改善中，都能有人才支撑，形成全员改善的氛围和文化，这是企业持续发展的关键。
10.没有真正实现企业与员工双赢
企业与员工是一个有机体，降本增效的目的是让企业在质量、成本、交期等方面更具竞争力，同时又能实现让员工持续成长。说白了，就是要企业与员工实现共同更好生存和发展。所以，不管是老板还是管理者，不管是办公室员工还是一线工人，我们都要看清楚目的、摆清楚责任，大家都在一条船上，大家都得共生共长。