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我们都知道，精益从上世纪90年代就开始传入中国，算起来也有30余载，可以说，精益对我国的制造业做大做强，对我们整体经济的提升起到了不可磨灭的作用。好的国企、民企已经形成了自己的精益体系，比如中车、柳工、美的、海尔等，但我们也看到了少部分企业推行失败的案例（这里讲的失败，是指精益推行不下去，最后停止或者放弃精益推行），天底下都没有随随便便的成功，不然哪有优秀与普通的区别，企业如此，人也是这样。
了解IE发展史的伙伴都知道，美国的“福特生产方式”和日本的“丰田生产方式”都是在企业的当时环境和本国文化下孕育出来的，这套东西是否可以应用到全世界的每一个企业？答案是肯定的，现在看到的绝大多数企业，多数都是福特“大批量生产方式”和丰田“多品种少批量生产方式”相结合的生产模式，做得好的企业已经在实施精益生产，比如好的外企、国企和上市民企；做得不够好的企业还是大批量生产为主，比如广大的中小企业，管理相对比较粗放。
所以，首先我们要明确的是，精益一定适合任何企业的任何阶段，但学习丰田一定不能照搬，需要遵循如下原则。
一、拆解丰田体系
拆解就是重新认识的过程。拆解丰田体系，也就意味着重新认识丰田体系的过程，认识里面各个模块的功能，它与其他模块之间的关系如何？它之所以产生的原因是什么？我们该如何去做？
比如我们都熟悉的5S，在推行之前我们一定要弄清楚三个层面的东西，也就是我经常提及的WHAT、 WHY,、HOW，弄清楚这个，我们才理解推行的意义和价值。很多时候，我们是“知其然”而不知其“所以然”，但其实后者更重要，对于丰田体系的学习和应用也是如此，否则就会陷入照拿照搬的困局。想想我们内部推行5S是否陷入了浮于表面、流于形式、没有动力、难以持续的境况......
可以说，大部分企业在推行精益之前都没有做好，甚至没有做拆解的动作，只是看到别人做得好我就跟上，别人有效果我就照搬，标杆做啥我做啥，这是非常危险的。
二、结合实际应用
上面已经提及，丰田生产方式的诞生一定有其时代背景和当时国情，所以我们在学习和应用时一定要结合我们的实际情况来消化吸收，不能为了推行而推行。要知道，精益推行一定是以消除浪费为出发点，以解决企业问题为目的，并且最好紧扣解决企业当下的瓶颈问题。
比如企业因为计划没做好导致交货一直紧张，而我们正大张旗鼓推TPM；比如企业产品单一，你不去想如何实现连续流和单件流，而大力提倡快速换模；比如企业质量问题让老板焦头烂额，你说来提高效率，搞搞产线平衡......这些都不是推行精益的最好切入点，都是没有结合企业实际，注定会有很多爬坡上坎。
精益推行，一定是结合当下实际，才能更好聚力。
三、持续就是复利
持续，任何好的做法都需要持续，这就是滚雪球，就是复利。
推行精益就是持续解决企业碰到的问题，并且是持续从根本上解决企业碰到的问题，持续消除八大浪费，才能让企业持续健康成长，这个当然不能停，也没有终点。这其实跟我们个人追求“健康长寿”一样，我们选择每天运动来从根本上提升自己的身体素质，避免疾病的侵扰，减少因为身体不良带来的时间、精力和机会浪费，这当然也不能停，也没有终点。
想起戴明的PDCA循环，是没有终点的；瑞.达利欧提到的个人进步循环，也是没有终点的。只要企业想基业长青，个人想持续成长，这都没有终点。
