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在企业管理的道路上，我们经常会碰到企业花大把时间在不断救火，比如质量问题、交货问题、人员问题，搞得企业焦头烂额，还不创造价值。这在很多中小民营企业是常态，救火是正常的，忙碌是正常的，否则怎么说明我们有“价值”呢？但真的是这样吗？
救火真的创造价值吗？
了解精益的朋友显然不会认同，这些都是浪费，都是巨大的浪费。
质量问题的重复出现，一方面说明我们的质量策划和执行出现了问题，另一方面也说明我们之前没有解决掉根本问题，才导致持续发生。
交货问题的持续发生，要么是人、机、料等资源没有做好前瞻性的统筹安排，要么就是临时出现异常没有及时快速响应。
人员问题的经常出现，比如人员离职率高、敬业度低，一方面是对人才梯队建设和交叉培训没有做好，另一方面跟企业的文化氛围也有密切联系。
为什么大家喜欢救火？
也许你听说过华佗三兄弟的故事，话说华佗有两个哥哥，但我们都知道华佗才是名声在外，两位哥哥并不为众人知晓，但在华佗眼里，两位哥哥的医术都高过于他。大哥擅长在疾病早期就发现并治疗，这个时候病人并不觉得是什么大问题，当然也不会觉得大哥的医术高明；二哥是在疾病的中期用药根治解决，病人也不认为疾病很难对付；而华佗往往是应对病入膏肓的患者，这个时候花很大精力和成本来解决问题，病人往往认为华佗更加厉害。
这个例子是否可以说明我们企业的现状呢？华佗就是救火者的角色，他更受到大家的认可，而他的大哥、二哥显得默默无闻，但其实我们在行的人都清楚，真正的高手是大哥。
这就是企业的误区，谁忙谁有价值，谁救火得力谁就更加重要。
如何避免着火？
不管我们是搞精益，还是做质量的朋友，都明白这个道理，灭掉着火的源头，才是解决根本问题的办法。在我这么多年的职业生涯中，不管是做生产，还是管工程，又亦或是搞精益，都秉承这个理念，这其实就是精益的理念。
如何避免着火？无外乎这么几个方面
1. 策划要有前瞻性
一个不争的事实，不管是质量问题还是交货问题，多数情况都跟我们策划有关系，比如冲压产品老是有外观问题难以客服，部分工序老是有混料风险束手无策，交货紧张往往也是由于产能不平衡导致。
这些问题都是可以通过前期策划来解决，也应该是在策划阶段来解决。比如冲压产品的外观问题，通过模具设计避免产生产品压印，过程控制能及时发现和解决问题来避免产生批量不良；部分工序混料问题，可以通过过程的防错设计来规避；产能不平衡的问题可以通过节拍分析，工序组合调整来平衡，等等。
策划，就是能根据未来3-5年的市场需求，配套最优化的资源，且将资源最有效地使用，以此避免企业跟不上客户的需求而带来的一系列问题。
2. 执行要真正落实
有好的策划，但执行不好，也会带来一堆问题。比如SOP标准不能有效执行，导致员工作出来的东西质量不稳、效率波动；各部门间没有严格执行流程，导致工艺执行不下去，采购周期难以保证等等，都会严重影响过程质量和交货；异常处理不及时，也会带来不良品增多，时间长了难以处理，占用场地甚至造成报废。
执行力就是生产力。上面这一些些，都是有流程和标准，但执行不到位，没有真正落实造成的。
3. 改善需要持续性
有了好的策划和执行，就万事大吉了吗？显然不是，不要忘了持续改善的需要和必要。
我们说精益就是持续改善，跟丰田追求0库存一样，不管是质量、交货、成本、人员都需要持续改善和优化，没有终点。比如质量策划的内容，需要根据客户情况需要不断调整和完善；设备保养的内容，也得根据设备使用过程中出现的问题不断调整保养内容和频次；人员的管理，当然也需要根据人员的当下情况和发展需求不断优化调整。
总之，改善一定要有持续性，企业发展如此，人的成长亦然。