企业存在的直接目的,无外乎就是“盈利”,虽然有点俗,但就是这么现实。创业公司、上市公司、集团公司,哪个企业不是如此,至于企业弄得多一些人情味、好福利、家文化、社会责任,其实都是建立在盈利的基础上,你认为是不是这样?
企业经营就那点事,要实现更好更大盈利,要么扩大销量,要么降本成本,这其实就是“降本增效”。但到底该如何实现?谈谈比较实际和实在的实现路径。
1.工厂深入诊断
如果你问一家工厂的老板和管理者,工厂的问题到底是什么?他们的回答一定是各有侧重,基本不会相同,这是为什么?因为不同的人,关注点不一样,看到的侧面也不一样,最重要的是身临其中,被各种利益和观点纠葛影响,很难全面地看待事物。
所以,要真正系统而全面地发现工厂运行的问题,一定要对工厂做一个相对全面和客观的诊断,并且是深入诊断。要做这个事情,一定需要理论功底扎实且实操经验丰富的专业人士、一般工厂都不具备这样的能力,所以建议可以请第三方专业机构和专业老师来展开,这是全面、真实、客观、深入发现问题的必经之路。
2.痛点根因分析
当我们经过系统的诊断,也发现了工厂痛点问题,下一步就是要找到痛点问题的根因所在。但说起来容易,做起来并不简单,否则我们企业的问题不都很快解决了吗,为什么还长期存在,甚至是天天发生。
痛点问题一定需要根因分析,根因分析一定需要用到分析工具,比如鱼骨图、5WHY、QC七大工具等,当然也需要具备丰富的经验支持,否则也很可能会走偏,导致分析的原因不痛不痒,解决起来似乎有点效果,但又不能根本解决。根因分析一定是重中之重的环节,很关键。
3.针对性极强的对策
当根因分析到位了,其实对策就显得很简单,PDCA里面其实P的部分最重要,超过50%权重。
对策,就要有极强的针对性,否则就是“大事化小,小事化了”、“挠痒痒”、“做表面文章”......这些都是要不得的,都是在欺负老板,欺骗自己。
所以,制定对策的人,一定要是有责任担当、能客观公正、敢于向自己开炮的人。当然,如果工厂实在找不到这样的人,也可以找外部力量支持。
4.持续推行改善
有了针对性极强的对策,后面的事情就顺理成章了吗?显然没有这么简单,要把这样的改善落地,需要各层级都要有较强的执行力,而执行力的前提是对“改善的理解”和“标准化”。
要让这样的改善持续落地,就需要有系统化的运行和人员能力的支撑。否则就是改善效果上下波动很大,改善成果难以扩大,止步不前。比如现场的质量投诉没有得到根本缓解,不良率仍然居高不下;比如设备OEE上上下下,难以稳定,更难以持续提升;还比如按时交货率问题,不是一段时间材料跟不上,就是一段时间人员不稳定,难以稳定供货。
5.梯队人才培养
我经常说,企业的问题都是老板的问题,因为老板的认知和决策决定了企业走什么样的道路;企业的问题都是管理的问题,不管是销售、研发,还是人员,本质上都是管理;企业的问题都是人的问题,一切都是由人来支撑的。
培养人才,培养梯队人才、持续培养梯队人才,就是企业降本增效和持续发展的核心,没有之一。