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在精益推行过程中，常常是不顺利的，会面临各种困难和考验，不管是在企业内部推精益，还是请外部咨询团队做改善。
企业只把精益当成工具和方法，没有把精益提到战略高度
这个情况主要在中小民营企业比较常见，因为整个公司上下对精益缺乏认识，也不知道精益的价值到底有多大，于是就把精益当成一个工具来应用，甚至就把它理解为5S，这会导致企业会出现这样几个扭曲的现象。
1. 企业不是缺人，而是老板并不愿意培养人才
培养人并不是难事，老板是否愿意培养人是关键。很多企业老板会认为，只要有人干活就行了，其余的事不重要，公司没有专门的精益人才，也不愿意把公司内部的人员送出去培训，或者请老师上门做内训。这里的关键就是老板对精益价值的认识还不够，毕竟很多老板都是技术或者销售出身。
有的人可能会说：“这个跟企业大小有关系”，其实不然，我见过规模上10亿的企业，里面也没有精益方面的职能设置，我也见过只有20几人的企业，里面也有专门的改善人才，核心还是老板对精益的理解和认识不同。
上面说到的，前面一个是民营企业，后面一个是外资企业，他们对精益的定位是完全不一样的，一个是当成改善的工具，另一个是把精益作为企业的战略和核心价值观，这从起点上就完全不一样了。但值得一提的是，在很多外资企业的文化里面都会提到持续改善，而我们民营企业可能都还在摸索和总结企业文化的过程中。
2. 企业不是缺时间，而是工人做改善还不如多做几个产品
这在推行精益的时候是经常出现的情况。上面说要搞改善，但下面的人说：“我们生产太忙，没有时间做改善啊！”当然，这里面的潜台词可能是他并不想做改善，为什么？因为很多企业是计件的，做产品有钱拿，做改善没有钱拿。
要改变计件制带来的不愿意做改善局面，我们企业就需要调整薪酬模式，比如增加做改善时间的补贴，增加改善成果的分享，把改善也纳入绩效考核等等。我们从源头上把指挥棒的指挥方向改改，大家就会跟着来了嘛，毕竟大家主要还是为了挣钱。
3. 企业不是思想保守，而是老板没有真正重视变革这回事
在企业内部或者外部推行精益的时候，我们一定要明确一点，精益一定是变革，是企业成长，而成长往往伴随阵痛。老板要想把精益推向成功、推向深入，我们就得真正重视管理变革这件事。
一般而言，对于管理变革这件事，有20%支持，60%观望，还有20%抵触。但20%抵触的这部分人，很可能会带来巨大的负能量，让60%之前观望的人也站到抵触的队伍中来。所以，于企业老板来讲，只要我们认定了做精益变革这件事，我们就需要强有力的执行，没有任何理由，该培训培训，该调整调整。
想起华为当初花10亿请IBM做咨询（那可是一年的全部利润），任老板直接要求大家按照老师的要求去做，即便不理解也要先做下去，这就是老板重视。道理很简单嘛，即便再牛的老师，企业不去做，哪来改善，哪来变化？
简单小结一下，精益推行一定不会轻松，而是困难重重，而最大的障碍就是企业没有把精益提到战略高度，也就是没有做好顶层设计，这是核心。