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班组管理是工厂管理的最小组织、最小单元。跟人体一样，如果人体的细小组织出了问题，小问题就会逐步酿成大问题、大疾病；也跟部队一样，如果最小的班组没有战斗力，那整个军队也就难以打胜仗。
那对于班组管理的班组长而言，其作用就显得十分重要。到底应该具备什么样的能力，才算是合格甚至优秀的班组长呢？我认为，作为一线班组长，最应该具备这四个方面的核心能力：
第一、领导力
领导力，简单点说就是能领着别人一起干的能力。主要解决人的意愿问题，让别人觉得跟着你干有奔头；同时也要部分解决人的能力问题，让人觉得有实实在在成长和收获。
作为班组长来讲，虽然团队不大，小的只有几个人，大的也就几十人，但对团队领导力的要求一点也不低。比如有人想去单价高的岗位，老是约你吃饭喝酒；比如新员工进来受到老员工的排挤，总是很难适应；比如技术型老员工总不时看外面的机会，搞得班组不稳定；还比如底下员工总是拉帮结派，弄得气氛不好等等。这些都需要班组长具有一定的领导力才能摆平，才能搞定。
第二、执行力
对一线班组来讲，执行力就是生产力，就是战斗力！
班组长对下是Leader，对上却是下属，需要有极强的执行力。因为公司一切的规则、要求都需要落地到一线执行才能发挥作用，比如产品质量主要在于加工、检查按标准执行；比如客户交货主要在于现场按计划、按节拍执行才能按时完成；还比如人工、材料、设备成本控制，都是靠一线班组按照标准工时、标准损耗、标准操作来保证。没有执行力，一线就没有战斗力，工厂就没有竞争力和决胜力。
第三、改善力
对班组管理而言，改善力就是持续改善现场质量、成本、交期（QCD）指标的能力。
对很多班组长来说，虽然自己身处班组长的位置，但并不十分清楚自己的职责，可能以为满足现有要求、维持现有水平、达到基本目标就已足够。其实不然，大野耐一先生讲过：工作=作业+改善，改善就是今天比昨天增值的部分，改善才是工作的重心，否则只是简单低效重复。我们看到很多工厂现场的班组长都更多是在简单重复，甚至整体救火，这是不正常的。
对班组长来说，做好现场管理，一定需要具备基本的发现问题能力，比如懂得“七大浪费”识别、大野圈、点检表的运用；也需要具备基本的分析问题能力，比如熟悉鱼骨图、5WHY、QCC等工具应用；还需要具备基本的解决问题能力，比如会用5S、目视化、标准作业、快速切换、TPM等工具做改善。改善才能实实在在体现我们班组长的价值。
第四、学习力
对班组长来说，学习力就是自我提高力，就是自我进步的速度。
对于正常的生产管理者而言，在选择班组长的时候一定会看候选人的学习力，起码我是很关注。因为很多时候，生产经理有很好的想法，但是到班组落地时会碰到不理解甚至阻碍的情况，需要大量的解释和沟通，这是认知方面存在差距，也很正常，毕竟很多班组长是从一线上来的。但如果班组长本人学习力很强，那他会很快接受并能很好落地。尤其在精益数字化、精益智能化时代，现场逐步都是BI,MES,WMS,APS,AGV更高质高效取代人工的时候，我们没有很强的学习力，如何能更好配合实施并实现现场的精益化、数字化和智能化？
一线班组管理，就是企业“带兵打仗”的第一环；一线班组长，理当具备这“四大”核心能力。