一、与短期绩效相比,员工成长更重要
精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本”,重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,就是如此。
企业管理者应具有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。
二、与事后管理相比,预防管理更有效
在企业管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,而防微杜渐的事情却少有人关注。在为企业进行精益管理服务时,不少企业领导认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平,是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。
首先,预防管理,要从双方面正确理解:
◆ 一方面,越是在发生问题的源头进行管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根本不会产生不良损失。又比如,订单交付问题也是如此,越是临近订单交付的后期发现问题,补救起来越难,而且造成的损失越大。
◆ 另一方面,小问题解决或改善得越多,越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则,说的是,300个小问题不及时解决,会成长出29个事故隐患,29个事故隐患不及时消除,终究会发生一次大的事故。比如,设备停机故障的发生往往都不是偶然的,是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷(小问题)不断累积而成的。要消除设备停机故障,唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此,细节不做好,安全隐患不除,很难保证不出大的安全事故。
精益管理主张全员参与,目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题,消除身边的小缺陷开始做起,预防为主,持续改善,并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
三、与显性之恶相比,库存的隐性之恶更恶
对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。
库存的显性之恶:
1.库存不能给企业带来利润。库存东西卖不出去,就毫无意义,还存在贬值的可能性;
2.库存存在贬损或丢失的潜在风险。库存商品可能因为管理失误等,存在损坏或者遗失的可能性;
3.库存消耗了企业的经营资源。由于库存产品占用了企业的仓库空间、存储货架、增加了仓储员工的劳动,增加了大量的搬运成本等企业资源;它还耗用了企业的资金,使企业的大量现金固化在库存产品上,使企业失去了投资及发展的机会。
库存的隐性之恶:
1.库存除了增加保管及搬运工作量之外,还会使库存数据的管理变得复杂,增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度;
2.库存会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延,采购部门会以为,问题不大,仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线,设备管理部门可以不慌不忙,他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题,技术部门也可以慢条斯理,因为他们也清楚,有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划,生产部门会以为,问题不大,应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。
所以,我们常常看到的情况是,库存多的企业反而常常延迟客户订单交付,而通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各环节库存之后的企业,客户订单交付通常做得更好,就是这个道理。
四、以穷人思维,实现富人循环
精益主张消除一切浪费,这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”,是有重要意义的,目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚,杜绝懈怠和骄傲。当然,只有“穷人”思维是不够的,必须巧妙地实现“富人”循环,以便促进企业可持续发展。
也就是说,向员工灌输不断追求精益的思想,并期望员工积极参与改善,消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是,我们看到的实际情况是,销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨,使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”,没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善,以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花,水中月。
可见,管理者的改善哲学应该是,既要拥有“穷人”思维,还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源,并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善,以便获取比“富余”更大的改善收益;“大方”地让供应商保有适当的“富余”(利润空间),并通过投入这些“富余”进行管理改善,以便把整个供应链做强,获得更大的发展空间。
在经营环境日益恶化的今天,管理者拥有“穷人思维”并不难,难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”,以便实现管理和改善中的富人循环。